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圣農(nóng)集團(tuán)是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈巨頭，是一個(gè)典型的2B企業(yè)，在進(jìn)軍2C業(yè)務(wù)之前已經(jīng)是百億級(jí)體量。

在2020年決定啟動(dòng)第二曲線、打造2C品牌后，用了3年時(shí)間從0做到了30億。

在未接觸這個(gè)案例之前，我覺(jué)得它是靠2B的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)做成的2C業(yè)務(wù)，沒(méi)有什么技術(shù)含量。

在深入了解之后發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此，2B企業(yè)發(fā)展2C業(yè)務(wù)有很多常見(jiàn)的障礙，例如忽視顧客視角、看不到最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在、迷信靠渠道資源擺平競(jìng)爭(zhēng)等等。

如果用一句話(huà)總結(jié)，就是2B企業(yè)的生長(zhǎng)路線是同樣的事情做得比別人更好，而2C業(yè)務(wù)需要做和別人不同的事情。

正如邁克爾波特所說(shuō)，運(yùn)營(yíng)效益不等于戰(zhàn)略，企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤就是把運(yùn)營(yíng)效益的提升當(dāng)作戰(zhàn)略。

這不僅是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的范式轉(zhuǎn)變，它對(duì)企業(yè)的管理能力是巨大挑戰(zhàn)。圣農(nóng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功，對(duì)傳統(tǒng)2B企業(yè)有很大的啟發(fā)。

轉(zhuǎn)型背景：實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源

圣農(nóng)集團(tuán)創(chuàng)始于1983年，是集自主育種、孵化、飼料加工、種肉雞養(yǎng)殖、肉雞加工、食品深加工、余料轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品銷(xiāo)售、冷鏈物流于一體，橫跨農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)、食品、冷鏈物流、投資、能源/環(huán)保、配套產(chǎn)業(yè)、獸藥疫苗七大產(chǎn)業(yè)的全封閉白羽肉雞全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)。

2021年12月，由圣農(nóng)自主培育的白羽肉雞配套系“圣澤901”正式通過(guò)農(nóng)業(yè)農(nóng)村部審定認(rèn)證，獲可正式對(duì)外銷(xiāo)售種源雞的資格。

此舉打破了我國(guó)白羽肉雞種源完全依賴(lài)進(jìn)口的局面，擊碎了西方在這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)達(dá)百年的技術(shù)壟斷，圣農(nóng)成功進(jìn)入“行業(yè)核心禁區(qū)”，填補(bǔ)了中國(guó)白羽肉雞行業(yè)“無(wú)自主種雞”的空白。

圣農(nóng)轉(zhuǎn)型的背景，是2B企業(yè)的利潤(rùn)受行業(yè)周期影響很大。例如圣農(nóng)一年要消耗300萬(wàn)噸飼料，一噸飼料貴300塊錢(qián)，就意味著增加9億的成本。打造自有品牌，可以在很大程度上解決這個(gè)問(wèn)題。

這也是國(guó)內(nèi)所有2B企業(yè)的痛點(diǎn)，即使在生產(chǎn)制造端獲得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)也沒(méi)有掌握在自己手里。

對(duì)于那些掌握了生產(chǎn)制造核心技術(shù)的企業(yè)，利潤(rùn)還有所保障，如果沒(méi)有核心生產(chǎn)技術(shù)，本質(zhì)上就是別人的一個(gè)代工廠。生死存亡都沒(méi)有掌握在自己手里。

對(duì)于此類(lèi)現(xiàn)象，最知名的理論洞察就是“微笑曲線”：微笑曲線是宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮在1992年提出的理論：在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)上中下游，愈接近曲線上揚(yáng)的兩端，即左側(cè)的零組件、核心技術(shù)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的延展，以及右端的品牌行銷(xiāo)與服務(wù)等，所能夠創(chuàng)造出來(lái)的附加價(jià)值也愈高，而微笑曲線下沉的中間地帶，則代表了組裝制造等附加價(jià)值最低的領(lǐng)域。

微笑曲線中間是制造，利潤(rùn)最低，全球制造也已供過(guò)于求。微笑曲線的左邊是研發(fā)，右邊是營(yíng)銷(xiāo)，利潤(rùn)最高。沒(méi)有研發(fā)能力就只能做代工，賺一點(diǎn)辛苦錢(qián)；沒(méi)有市場(chǎng)能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過(guò)了也就只能作廢品處理。

占據(jù)微笑曲線的兩端，也是華為在中國(guó)企業(yè)里邊做得最成功的地方。在華為的員工中，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。

華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場(chǎng)兩邊高”的“微笑曲線”。在巴菲特的護(hù)城河理論里，擁有技術(shù)和擁有顧客都是強(qiáng)大的護(hù)城河，也就是最大利潤(rùn)的來(lái)源。對(duì)圣農(nóng)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)在微笑曲線的左邊擊碎了西方在這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)達(dá)百年的技術(shù)壟斷，接下來(lái)就是在右邊打造有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。

分析競(jìng)爭(zhēng)：選擇最大市場(chǎng)機(jī)會(huì)

圣農(nóng)找到了火橙戰(zhàn)略咨詢(xún)，這一點(diǎn)也是企業(yè)超過(guò)同行的地方。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的成果在外部，企業(yè)的資源也在外部。因?yàn)轭櫩驼嬲?gòu)買(mǎi)的是凝結(jié)在產(chǎn)品上的知識(shí)。

例如顧客購(gòu)買(mǎi)一份快餐的時(shí)候，他真正購(gòu)買(mǎi)的并不是構(gòu)成快餐的米飯和雞肉等原材料，而是購(gòu)買(mǎi)了快餐企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)快餐的知識(shí)，包括對(duì)供應(yīng)商的選擇、對(duì)員工的管理、對(duì)渠道的選擇、對(duì)顧客需求的洞察等等。

是這些知識(shí)最終創(chuàng)造了顧客，所以經(jīng)營(yíng)知識(shí)才是企業(yè)成功的本質(zhì)。更加重要的洞察是，知識(shí)作為企業(yè)的資源也存在于外部，這是企業(yè)要請(qǐng)外部咨詢(xún)公司的根本原因。

火橙專(zhuān)家給的第一個(gè)建議是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇最大市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如果在企業(yè)內(nèi)部看，圣農(nóng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是其他做品牌的同行，如泰森、鳳祥、禾豐、民和等等。

但是火橙專(zhuān)家經(jīng)過(guò)調(diào)研和論證后認(rèn)為，這些都不是圣農(nóng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些品牌都只是在特定區(qū)域內(nèi)有影響力，例如泰森只是在華東、民和在山東、禾豐在東北。并且影響力僅限于行業(yè)內(nèi)，在顧客角度看還沒(méi)有一個(gè)能夠代言品類(lèi)的品牌。

圣農(nóng)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是整個(gè)雞肉品類(lèi)里沒(méi)有品牌意識(shí)的雜牌。圣農(nóng)作為行業(yè)內(nèi)最大的雞肉全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，它的主要任務(wù)并不是在區(qū)域市場(chǎng)和其他品牌搶奪顧客，而是在全國(guó)性市場(chǎng)范圍內(nèi)成為顧客的首選。

如果在圣農(nóng)之前存在一個(gè)全國(guó)性的雞肉品牌，那么圣農(nóng)就要把它列為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)不存在一個(gè)代表性品牌的時(shí)候，圣農(nóng)就要成為這個(gè)品牌。

例如在花生油市場(chǎng)，魯花成為品類(lèi)代表之后，胡姬花的戰(zhàn)略定位就是 “古法榨油”，力求和魯花產(chǎn)生區(qū)隔。而對(duì)魯花來(lái)說(shuō)，它進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候就直接占據(jù)花生油的品類(lèi)代表就可以了。

圣農(nóng)在雞肉品類(lèi)的機(jī)會(huì)也是如此，所以火橙專(zhuān)家給圣農(nóng)的建議就是占據(jù)雞肉品類(lèi)第一，廣告語(yǔ)是：好雞肉，選圣農(nóng)。

戰(zhàn)略取舍：聚焦企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)

只有一句廣告語(yǔ)不可能創(chuàng)造顧客，重要的是根據(jù)戰(zhàn)略定位進(jìn)行取舍。

火橙專(zhuān)家給的建議是砍掉所有不符合企業(yè)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，聚焦企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)。被砍掉的業(yè)務(wù)有：已經(jīng)有100多家門(mén)店的快餐業(yè)務(wù)；

分別都有幾千萬(wàn)銷(xiāo)量的雞胸肉業(yè)務(wù)和牛肉業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略需要聚焦，聚焦意味著取舍。對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，增加一個(gè)業(yè)務(wù)是容易的，舍棄一項(xiàng)業(yè)務(wù)是困難的。

火橙專(zhuān)家說(shuō)服企業(yè)的理由是：牛肉業(yè)務(wù)并不是圣農(nóng)的優(yōu)勢(shì)所在，很難有比較顯著的成果；雞胸肉業(yè)務(wù)太小，適合創(chuàng)業(yè)型組織去做，不適合圣農(nóng)這樣有百億體量的企業(yè)；快餐店業(yè)務(wù)雖然也是雞肉產(chǎn)品，但是這類(lèi)業(yè)務(wù)需要獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)知識(shí)，并不是圣農(nóng)所具備的。

更為關(guān)鍵的是，圣農(nóng)的客戶(hù)里有肯德基和華萊士，這類(lèi)業(yè)務(wù)做得太好的話(huà)就會(huì)威脅到客戶(hù)的利益。所以市場(chǎng)體量有限。

而雞肉類(lèi)業(yè)務(wù)，或者準(zhǔn)確點(diǎn)說(shuō)雞肉快消類(lèi)業(yè)務(wù)，它的市場(chǎng)份額更大，更值得聚焦資源投入。對(duì)于非核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)要適當(dāng)縮減直至舍棄，對(duì)于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)要聚焦資源全力出擊。

在定位、產(chǎn)品、渠道、市場(chǎng)上選擇適合自己的空位，并將這些空位進(jìn)行協(xié)同管理，我們稱(chēng)之為側(cè)翼戰(zhàn)。側(cè)翼戰(zhàn)需要聚焦，聚焦資源才能保證戰(zhàn)略定位的成功。

不管企業(yè)有多大的資源，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候總是有限的。以有限的資源獲取盡可能最大的成果，必由之路就是聚焦，就是打側(cè)翼戰(zhàn)。圣農(nóng)要在核心戰(zhàn)場(chǎng)上獲勝，必要條件就是砍掉分散資源的非核心業(yè)務(wù)。

甚至我們可以這樣認(rèn)為：對(duì)最大機(jī)會(huì)的占領(lǐng)，就是由舍棄非核心機(jī)會(huì)的決定帶來(lái)的。沒(méi)有舍棄就沒(méi)有聚焦，沒(méi)有聚焦就沒(méi)有戰(zhàn)略的執(zhí)行。事實(shí)上這也是所有組織獲得戰(zhàn)略成果的法則：哈弗汽車(chē)聚焦經(jīng)濟(jì)型SUV業(yè)務(wù)，代價(jià)是砍掉了已經(jīng)投資30億的家庭轎車(chē)業(yè)務(wù)；波司登在羽絨服品類(lèi)上的成果，是它砍掉了非羽絨服的春季、夏季和秋季服裝業(yè)務(wù)。

德魯克認(rèn)為，肥肉型的增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)是有害的，肌肉式的增長(zhǎng)才是有效的增長(zhǎng)。對(duì)圣農(nóng)來(lái)說(shuō)，連鎖快餐和牛肉業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)就是肥肉式的增長(zhǎng)?；貧w核心優(yōu)勢(shì)的增長(zhǎng)才是肌肉式增長(zhǎng)。

也就是說(shuō)，企業(yè)的增量來(lái)自?xún)?yōu)勢(shì)的放大，而不是業(yè)務(wù)項(xiàng)目的簡(jiǎn)單疊加。如果說(shuō)在增量時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略是做大做強(qiáng)，是盡可能地做大地盤(pán)。那么在這個(gè)存量搏殺的時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略就要改為做強(qiáng)做大，做強(qiáng)在先做大在后。

超級(jí)戰(zhàn)備：圍繞戰(zhàn)略打造爆款

企業(yè)打造爆款的必要性是毫無(wú)疑問(wèn)的，爆款對(duì)內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)外可以代言品牌、打通渠道。打造爆款是企業(yè)創(chuàng)造顧客的最有效、最具性?xún)r(jià)比的方式。

打造爆款的關(guān)鍵是找到產(chǎn)品空位、渠道空位、人群空位和市場(chǎng)空位，也就是前面提到的側(cè)翼戰(zhàn)。

各種新興的潮流不斷涌現(xiàn)，能把握這些趨勢(shì)的紅利是打造爆款的關(guān)鍵。例如瑜伽運(yùn)動(dòng)的涌現(xiàn)帶動(dòng)了瑜伽褲品牌，滑雪、登山、潛水等小眾運(yùn)動(dòng)的涌現(xiàn)都會(huì)帶動(dòng)新品牌和爆款的出現(xiàn)。

同樣需要關(guān)注的是渠道空位和人群空位。

例如東鵬特飲發(fā)現(xiàn)了紅牛沒(méi)有滿(mǎn)足的空位：貨車(chē)司機(jī)的補(bǔ)充能量的需求。東鵬特飲在制造業(yè)聚集的東莞市場(chǎng)、貨車(chē)司機(jī)這個(gè)人群，提供大容量的能量飲料。

例如奶酪品牌百吉福沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顧客已經(jīng)遷移到線上，還把資源聚焦在大賣(mài)場(chǎng)，妙可藍(lán)多就填補(bǔ)了這個(gè)渠道空位，聚焦資源在電商渠道。

對(duì)圣農(nóng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)新興的渠道就是互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)于生活在一線城市的人來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)早就不是新興渠道的了，直播和社交電商才是。但是對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這波紅利還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束?；鸪葘?zhuān)家在圣農(nóng)已有的業(yè)務(wù)里挑選了脆皮炸雞品類(lèi)，建議在線上渠道打造脆皮炸雞品類(lèi)的爆款。

選擇脆皮炸雞品類(lèi)，首先是基于企業(yè)優(yōu)勢(shì)的考慮，雞肉類(lèi)產(chǎn)品是圣農(nóng)的優(yōu)勢(shì)所在；其次是基于顧客需求的考慮，脆皮炸雞選擇的是雞肉后背的兩塊肉，口感較好；同時(shí)還有競(jìng)爭(zhēng)層面的考慮，后被肉是圣農(nóng)的客戶(hù)（炸雞快餐品牌）沒(méi)有選擇的部分，供應(yīng)量充足。

如果選擇雞腿或雞翅部分做爆款，就會(huì)有供應(yīng)量不足的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槭マr(nóng)還要供應(yīng)給炸雞的客戶(hù)。一個(gè)爆款背后，是對(duì)企業(yè)能力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客認(rèn)知、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、渠道空位、市場(chǎng)空位和產(chǎn)品空位的綜合考慮。

以圣農(nóng)為例，為了在線上供應(yīng)快速、新鮮的雞肉類(lèi)產(chǎn)品，圣農(nóng)在全國(guó)建了5個(gè)前置工廠和90個(gè)前置倉(cāng)，并圍繞新業(yè)務(wù)建立了獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。在推出爆款產(chǎn)品之前，圣農(nóng)在2020年打了一年的品牌形象廣告，一年5000萬(wàn)廣告投入。

戰(zhàn)略定位分為內(nèi)外兩部分，內(nèi)部是邁克爾波特式的定位，涉及到產(chǎn)業(yè)鏈分析、物理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)分析和運(yùn)營(yíng)取舍、聚焦。外部是特勞特式的定位，涉及到顧客認(rèn)知分析、認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)分析、品類(lèi)趨勢(shì)的演變。

打品牌廣告的意義，是基于占據(jù)顧客認(rèn)知的考慮。一個(gè)爆款本身并不能建立品牌的定位，只有在認(rèn)知層面占據(jù)一個(gè)詞才可以。

關(guān)鍵戰(zhàn)役：聚焦資源占據(jù)第一

戰(zhàn)略正確、戰(zhàn)備做足，剩下的就是持續(xù)發(fā)起戰(zhàn)役占據(jù)認(rèn)知。圣農(nóng)的成功戰(zhàn)役至少有三個(gè)：推出潮流產(chǎn)品；簽約頭部主播；宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先。

2021年興起了一波便捷烹飪的飲食潮流，尤其是空氣炸鍋這個(gè)新物種成為消費(fèi)新寵。圣農(nóng)的反應(yīng)就是根據(jù)新潮流，打造適配空氣炸鍋的脆皮炸雞產(chǎn)品。

具體表現(xiàn)就是圣農(nóng)的脆皮炸雞比市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品，用油量少40%，裹粉量少15%。并且不需要解凍，開(kāi)袋就能直接油炸。

更健康更便捷的產(chǎn)品，首發(fā)3個(gè)月就成為爆品。2021年脆皮炸雞銷(xiāo)售額過(guò)億元，2022年銷(xiāo)售額突破2億元。

第二個(gè)有效戰(zhàn)役就是簽約頭部主播，2021年的直播電商是全民關(guān)注的熱點(diǎn)。簽約頭部主播，就是在向所有人宣布行業(yè)地位。

這種做法簡(jiǎn)單、粗暴、有效。

宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先是圣農(nóng)的第三個(gè)有效戰(zhàn)役。你做到了第一，就要說(shuō)出來(lái)，而且要大聲地說(shuō)出來(lái)。這是占據(jù)顧客認(rèn)知的重要手段。

很多人對(duì)宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先不屑一顧，認(rèn)為沒(méi)有創(chuàng)意可言，無(wú)法建立品牌價(jià)值。甚至有人說(shuō)從沒(méi)見(jiàn)過(guò)哪個(gè)世界知名品牌宣布自己銷(xiāo)量第一。

但如果你去了解一下世界知名品牌早期的策略，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們也在宣布銷(xiāo)量領(lǐng)先。余承東肯定也知道這點(diǎn)，所以他總在各類(lèi)場(chǎng)合說(shuō)華為技術(shù)遙遙領(lǐng)先。

圣農(nóng)在C端的表現(xiàn)足夠明顯，從0到30億只用了3年。

在產(chǎn)品端，圣農(nóng)食品已打造出脆皮炸雞、嘟嘟翅和香煎雞胸肉3款年銷(xiāo)售額過(guò)億元大單品。新增霸氣手槍腿、脆皮炸翅、臺(tái)式鹽酥雞等多款年銷(xiāo)售額超千萬(wàn)元新品。

在渠道端，圣農(nóng)食品成為樸樸、抖音、天貓、永輝等重要電商平臺(tái)的第一雞肉品牌。

總之：

圣農(nóng)食品是一個(gè)2B企業(yè)打造2C品牌的典型案例，在其3年30億的成果里能看到很多亮點(diǎn)：

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)確判斷、對(duì)業(yè)務(wù)取舍的清醒認(rèn)識(shí)、對(duì)顧客認(rèn)知的重視和對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳等等。

2B企業(yè)常常依賴(lài)制造能力，習(xí)慣低價(jià)取勝，喜歡在內(nèi)部管理上降低成本來(lái)盈利。俗稱(chēng)“把干毛巾擰出水來(lái)”。事實(shí)證明這類(lèi)做法已經(jīng)到了極限，整個(gè)社會(huì)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的路線上已經(jīng)不堪重負(fù)。

解決同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的辦法就是打造品牌，打造品牌的心法就是以獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)在顧客認(rèn)知中占據(jù)一個(gè)定位。圣農(nóng)做了一個(gè)很好的示范。